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千亿级传媒航母转型:“数字战争”中的东方明珠

2015年07月17日

2011年,英国《卫报》记者查尔斯•亚瑟在其著作《数字战争》中指出,随着IT产业的快速发展和影响力的扩散,在各自细分市场占据领先位置、本来专注于不同分支领域的行业巨头开始意识到彼此共享着同一片数码天空,他们需要不断地扩张边界、走入对方的“城邦”。

在中国市场,相似的趋势也在发生,以BAT为首的互联网巨头正在走出长期所在的搜索、电商和社交领地,通过资本运作和数据技术等方式进入到文化娱乐产业。而另一方面,来自于传统传媒产业的巨无霸企业也正在加速面向互联网的转型步伐,依靠自己强大的内容生产能力和传统渠道,从而整体布局互联网传媒新生态。

“我们是一家新型的互联网生态企业,是SMG唯一的产业与资本平台,目的是构筑以互联网电视为核心的互联网媒体生态系统。”上海东方明珠新媒体股份有限公司总裁凌钢接受《中国广播影视》专访时说。

在经历一年多的停牌、复牌、换股吸收合并、非公开发行股份购买资产、募集配套资金等所有流程后,这一轮上海传媒的改革终于进入一个关键节点。6月19日,由百视通和东方明珠重组后的SMG上市公司已更名为上海东方明珠新媒体股份有限公司(以下简称“东方明珠”),正式在上海证券交易所举行揭牌仪式,这也是中国A股市场上首度两家文化传媒类上市公司实现换股合并,成为中国文化传媒和互联网行业史上最大规模的并购交易。

凌钢认为,此次挂牌标志着SMG两家上市公司重组的全面落地,也是传统媒体互联网转型升级所开启的颠覆与重塑。同时,这家正在快速转型的“大盘股”将在未来如何发展,也成为资本市场和行业内部的关注点。

在位于上海市宜山路的办公室里,正忙碌于上市公司整合和转型工作的凌钢接受了本刊专访,详细解读其业务发展战略、资本运作计划、未来生态模式以及备受关注的股权激励机制改革等。

广电系统的互联网生态企业

“我们的定位跟BAT是有差异的,东方明珠的定位和根基是传媒,我们从这个个角度做互联网产业,大家都是在往互联网产业的大格局中走,最后必定有交集点。”凌钢坦言向互联网方向坚定转型的东方明珠已经处于了正在如火如荼“数字战争”之中。

毫无疑问,无论是在互联网还是在传媒行业的版图格局中,复牌当日市值超过1600亿人民币的东方明珠都是一艘身躯庞大的“航空母舰”。根据当时市值计算,东方明珠在全球上市的传媒巨头市值排名中处于第9位。而在全球互联网企业中,东方明珠也名列第14位,一度与美国在线媒体巨头Netflix市值接近,是仅次于BAT和京东的第5大中国互联网公司。

某种程度上,如果依旧想在未来的媒体竞争和跨界竞争中保持优势,建立如此大规模、多维度的生态系统式企业是东方明珠的唯一选择。“在中国,大多数的文化企业都是细分领域的,都是针对某一个单一的产品形态。但是大型的国际传媒巨头却无一不是生态式企业。”

凌钢认为,要真正做到互联网转型必须要按照互联网产业的规律,即构建互联网的生态企业,这显然意味着之前长期存在的相对分散、固执挖掘垂直细分领域的“小巨人”模式有悖于互联网的发展趋势。现实与理想之间的巨大差距令凌钢感到十分的忧虑,他甚至言语强硬地说道,“最终的互联网龙头一定是生态式的企业,垂直领域只能为这些龙头去打工,一定是作为人家生态的附庸。”

于是,在两个上市公司重组过程中,凌钢对于新上市的业务架构进行了大规模的调整。“我们必须按照生态企业的要求来形成我们的业务架构、组织体系和我们的运作逻辑,这是必须的。如果我们还是自己一亩三分地搞一个很封闭的东西,那就有问题。”凌钢说。

根据他的介绍,东方明珠将按照互联网体系实现专业化的运营管理,目前其运营组织体系主要分为内容、渠道与平台、服务三大板块以及14个事业群。在业务层面这些事业群涵盖了影视制作、版权采购、电视购物、无线传输、有线电视、互联网电视、移动广告、游戏主机、文化旅游和文化地产等众多业务模块。

可以看出,东方明珠的改革逻辑在于通过强化不同业务板块以及事业群之间的联动和协同关系,从而将各自业务优势在整个上市公司层面转化为平台意义和生态意义上的转型能量。例如在业务板块,凌钢如是说道,“通过这个板块,我们将全面对接SMG智造,既有自己生产的内容,又对接控股股东的节目生产能力,再有版权运营和集成分发能力。我们就建立了内容的聚合平台,再通过各种方法聚合规模更大、门类更全、更有特色的内容,形成我们的核心竞争力。”

作为一家脱胎于传统内容生产者角色的互联网媒体巨头,凌钢深知大规模的优质内容在上市公司未来商业模式中的重要地位。根据官方介绍,重组完成后的东方明珠目前拥有超过4万部电影版权,20万集电视剧版权,1万部动画片版权,5000多部纪录片等精品专题节目,每年能运营超过1800部最新院线电影、大片,超过1万集热播剧,已积累精品版权超过45万小时,其中高清版权近15万小时,率先建成中国最大的标清、高清版权片库。

同时,背靠SMG的东方明珠还在通过采购版权的方式扩大自身的内容优势,未来3年,加上募投资金在内,除了大规模的自制,东方明珠和SMG每年花在影视剧等版权采购上的平均支出将近20亿元。

“强势的内容本身也是流量的入口,重组以后的上市公司将通过内容聚合与产业投资打造内容的竞争力,成为内容规模最大,综合能力最强,内容优势特点明显的互联网媒体企业。”根据SMG的整体改革计划,东方明珠将在近期与SMG共同来投资建设集团的互联网节目制作中心,并且保留将之后孵化而出的内容生产能力和优质资产再度注入上市公司的可能性。此外,新东方明珠还将在版权引进以及联合开发方面与国内外版权拥有方进行全面合作。

除了强化自有优势,凌钢同样也在借鉴着BAT等互联网企业的成功经验,“我们学习阿里精神,就是学习它的生态精神。”2015年6月,在与阿里巴巴创始人马云的饭局上,面对那些仍然不了解新东方之珠未来转型的阿里高层,凌钢形象地对比了两家巨头之间的相通之处。“我们的定位也是互联网生态,也是要做一个聚合的平台,在平台上为所有做事的人提供条件和基础,还可能与他们有比较深的捆绑和合作。这和阿里的天猫和淘宝的模式一样——提供平台,让所有人自由发挥。”

实际上,在中国互联网行业向生态级别进化的过程中,“开放还是封闭”再度成为了一个新的行业命题,甚至是“数字战争”时代残酷竞争的隐喻——为了能够占据更多的领地,在资源配置过程中存在明显差异化的巨头们,或者坚持自我修建坚固的“护城河”,或者携手打造“大联盟”。

面对此类选择,凌钢将新东方之珠的改革逻辑推回到互联网思维的起点。“互联网的特性就是开放和互动,意味着广泛的对接,而非绝对的自我内部建设。虽然今天我们可能对互联网的认识还没有完全,但是发展趋势已经放在我们面前了,互联网是所有人参与的一场互动,应该与所有相关产业实现对接和联系。”

在上海电视节的公开演讲中,凌钢具体分析了东方明珠“共建共享共赢”的生态系统建设思维:“我们通过两个层面与合作伙伴进行合作,首先要用好上市公司这个产业和资本平台,做好一切可能的资本运作,通过资本并购,股权置换等灵活方式进一步完善产业布局和业务架构;其次要开展广泛的业务合作,各地有线网络的运营商以及有关的硬件厂商都是我们的合作伙伴。我们会对接资源、做好平台让合作商获得利益,实现共赢。”

互联网电视的发展方向

在这一轮SMG上市公司改革中所体现的互联网生态思维,很快便运用在具体的资本运作和业务扩张中。6月18日晚,即将于次日揭牌的东方明珠宣布入股智能电视硬件厂商深圳兆驰股份有限公司。根据这项涉及到多方合作的公告,东方明珠及其控股股东SMG一共出资33亿元(其中东方明珠出资22亿元)入股兆驰股份,同时参与兆驰股份此次定增计划的青岛海尔出资3.7亿元,由此东方明珠就此成为兆驰股份的第二大股东。

公告还披露道,双方将推出定制硬件终端,集成BESTV互联网电视服务,建立集内容、渠道、平台、终端、应用服务于一体的互联网生态圈闭环,以及集消费电子产品硬件研发、设计、制造、销售和互联网电视内容产品与应用服务营销、用户管理与运营维护在内的完整业务链,通过三年合作发展至少1000万互联网电视月活跃用户。

这意味着手握互联网电视牌照的东方明珠成为中国市场最大的互联网电视集成播控平台,将负责提供互联网电视的牌照、内容与运营;而兆驰股份则有机会超越过去ODM制造商的狭隘角色,销售终端设备获得用户,并且获得长久的用户付费分成收益。

“我可以非常明确地说,SMG自己不做硬件,但是自己不做硬件并不意味着我们排斥硬件,我是在用另外的一种合作方式去对接所有的用户。换句话说,我们要牢牢抓住的不是硬件,而是要牢牢抓住用户,这个硬件是谁的并不是最重要的。”凌钢表示在他的价值观中,“什么事情都要抓在自己手里,那不叫生态。”

正是由于将资本运作的最终目标设定为“服务于互联网生态系统的搭建”,东方明珠得以放弃之前追求控股的传统思维,从而实现资源最高效的配置。“关键不在它投多少,而是在它投入这些比例之后,是否与自己的生态系统产生了协作效应,最大本事的人能够投最小的钱获得最有效的资源。”凌钢说。在此次东方明珠和兆驰股份的合作中,可以看出双方在内容和硬件的两端各自发挥最核心优势,其精髓还在于在未来所产生的新增收益中,并不会带来成本的明显增长。

“我不认为IPTV在目前条件下有很大的发展空间,所以现在我们转型主攻OTT就是这个道理。”凌钢坦承地表示从入股互联网电视机生产商兆驰股份的举动中,体现出互联网电视(OTT)将进一步成为这家IPTV开创者未来的战略重点,而在两个上市公司的报表合并之后,IPTV只是东方明珠旗下众多新媒体产品和业务中的一个产品和业务,比例肯定低于全公司营收和盈利的50%。

主要原因在于,东方明珠此前已经形成稳定模式的有线电视和IPTV均是拘泥于省级区域的视频服务,而互联网电视恰恰能够打破地域和行政界限,将东方明珠的内容与服务辐射到全国。“两者在应用上是有本质差别的,互联网电视是通过智能终端实现物联网,实现各种应用的聚合,但是如果现在的IPTV和有线网络如果不和OTT对接,再怎么兼容也是内部效应,不可能满足充分要求。”凌钢说。

实际上,东方明珠做出如此转型的深刻原因还在于传统电视媒体正在全球范围内经历观众流失、收入下降的严峻挑战。根据百视通互联网电视事业群副总裁佘清舟的介绍,2015年第一季度,中国电视广告收入下降2.9%,资源量下降9.9%,相比之下,佘清舟援引权威分析互联网电视成为第一媒体将是历史大势。2015年电视智能化渗透率将达到78.2%,出货量超过3500万台。2015年机顶盒出货量将超过2000万台。到2020年中国智能电视终端总保有量将超过3亿台,随着活跃率的提升,互联网电视的用户量将极大提升变身第一主流媒体。

将重点转向互联网电视生态还意味着东方明珠将从之前的B2B为主,转向B2B、B2C并举。对于凌钢而言,如何成功的将广电和电信运营商积累的存量用户引导至互联网电视形成增量,成为东方明珠转型发展的又一个关键之处。“我们拥有这么好的渠道,我为什么不马上转换成OTT用户呢?”凌钢反说道。根据东方明珠的统计数据,目前该公司已经积累了2250万IPTV用户及3400万完成双向改造的数字付费电视用户,而凌钢的野心则是能够与3400万用户中的一半实现排他性业务。

DVB+OTT,即基于各地电视台的直播和基于互联网电视的点播的结合,成为东方明珠在互联网电视渠道铺设方面的战略依靠,并且在近期通过一系列资本运作展现出基本轮廓。6月16日晚,东方明珠宣布以自有资金3.55亿元人民币参与广电网络的定向增发,相当于占有了陕西市场的有线电视网络资源;而此前的3月份,东方明珠刚刚斥资3亿元参与主要覆盖北京地区有线服务的歌华有线的定增。凌钢表示,资本层面的入股并不是目的,东方明珠真正想做的是以排他性的合作模式对接各地的有线网络运营商,发展“DVB+OTT”模式,未来这种合作模式将加速向全国范围内铺设。

值得注意的是,在这场“数字战争”中,DVB+OTT构筑了一个属于广电体系自己的战略安全地带,即目前的政策不允许互联网电视开展直播电视服务,而东方明珠和各地广电合作的“DVB+OTT”模式可以实现电视直播+互联网点播的结合。

凌钢决定不重蹈视频网站“十年无盈利”的覆辙,将付费观看并且通过增值服务盈利作为发展DVB+OTT的核心思路。“我们要坚持一个收费逻辑,即付费墙的重要性。”根据介绍,东方明珠旨在为用户提供多样化的付费选择,在以内容增值服务为盈利点的前提下,硬件设备本身将不会承担盈利的任务。凌钢表示,“现在争夺的是用户,争夺的不是电视机,电视机只是实现服用户务的一个手段,仅此而已。”

事实上,互联网电视只是重组后的东方明珠业务的重点之一,在抓住用户这个思路前提下,东方明珠还将在移动端发力。在采访过程中,凌钢向《中国广播影视》记者亲手演示了刚刚推出的BesTV手机客户端。“我们做的是一个移动端的内容和应用的聚合平台,不同于其他单一垂直的产品APP,而且聚合平台所聚合的内容有独特性,是别人不能复制的。”凌钢说。

在BesTV中,拥有正版版权的直播和回看内容将全部被整合进去,同时也将和SMG旗下已有的阿基米德、哇啦等新媒体客户端实现打通,满足用户对于购物、医疗、教育、金融等的需求。重要的是,BesTV并不仅仅是一个孤立的移动生态系统,而是存在于东方明珠的互联网电视体系之中,“手机移动端策略和互联网电视B2C端战略布局是紧密结合的”。

体制改革和激励创新

“我也是要背负KPI考核指标的啊”,在采访中,凌钢用一种幽默的方式展现了他身上所肩负的压力。6月19日的揭牌仪式只是更深入改革的开始,凌钢也将即将披露的上市公司半年报作为自己在这轮改革中的首份答卷。“我必须来调节好资源,做到整个资源和业务的匹配,第一是传统的业务要继续保持增长,而且新兴业务要快速成长,同时我们还要在这个过程中消化我们重组改革的成本。”

作为中国广电行业体制机制的改革先锋,上海滩从来不缺少探索的努力和智慧,资本运作便是其中的重要手段。在整个广电行业中,无论是中央级的央视,还是湖南广电等其他地方的广电同行,目前都还没有推行过如此规模和复杂的资本运作。其中,央视旗下上市公司中视传媒、湖南广电旗下快乐购都采取了只装有母体业务中的很小一部分,并且上市公司与控股公司央视、湖南广电之间,都是相对独立的运营。即使被视为广电行业在互联网视频领域的成功反击,芒果TV的资本化道路也是刚刚开始。

SMG旗下上市公司的资本重组是中国A股市场经历的最为复杂的并购交易之一。在时间点上,两个上市公司合并,东方购物、尚世影业、五岸传播和文广互动注入百视通,以及募集100亿元配套资金等三项重大资本动作同时发生。这也使得此轮资本重组所需的周期变得漫长。根据介绍,从证监会拿到批文再到将所有的法律手续正式履行结束,整个流程花费时间超过两个月,也长于几乎同期进行的中国中车的并购交易。

此外,在重组并购过程中,我们还需要重新设计新上市公司的业务架构和组织体系,对于其战略进行重新定位。“不像那些单产品和业务公司,我们是一个生态系统公司定位,所以难度和复杂度也更大。”凌钢说。

虽然凌钢坦言相比政府管理,从事企业管理需要面临大量具体和琐碎的问题,但他显然满足于这项更富有操作性和主控性的工作,“我这个人最喜欢做的还是企业,企业的成就感在于你的主导权更强,把你的一个梦想实现的过程,这也是激励我去做好事情的强大动力。”

实际上,对于广电行业的弊端和改革急迫性,凌钢在多年的政府工作中同样有着切身感受和深刻了解。公开资料显示,凌钢此前曾任上海市委宣传部国资办主任,曾直接参与了2009年SMG进行的制播分离改革、2010年华人文化产业基金的组建,以及2011年百视通的借壳上市等上海市重大文化国资改革。在2014年大小文广整合中,凌钢与黎瑞刚、王建军一道,同为文广整合改革工作小组成员。在两家上市公司重大资产重组启动时,他作为上海市委宣传部国资办主任,是该项目领导小组成员,直接领导重组相关工作。

在凌钢看来,广电系媒体的运作有两个问题:第一是内部的封闭性;第二是市场化程度较低。“在当今社会,特别在互联网背景下,如果这两点没有突破的话,带来的结果就是衰亡。”正是基于如此判断,凌钢认为坚持东方明珠生态系统保持开放不仅在于互联网本身的所属特性,更是广电行业深入改革的基本逻辑。“你要用你的平台资源对接社会上各种各样的资源,用社会资源来壮大你的业务,实际上,这样的发展思路对未来广电媒体的话语权和影响力能起到重要的支撑。”

引进和激活人才资源一直是传统媒体走向开放的常规路径之一,希望利用人才平台优势集聚更优势的人才,提升企业竞争力。凌钢将东方明珠的人才战略分为两个方面:“首先,我们开大门欢迎所有有才能的人,我们是开放的;另外,我们还要找到体制内能够实现转变的人才,体制内有很优秀的人才,问题是他能不能转变,能够在体制内能转变的人在具体操作中会更加得心应手。”

实际上,在百视通和东方明珠的重大资产重组获证监会批准之前,凌钢便在百视通框架内,针对凡是能够调整的已经提前进行了大规模调整。例如,SMG高层重新对百视通的高管团队和业务负责人进行了选聘,此次选聘中,高层领导将注意力置于高管的业务和专业能力。

一个细节能够说明人才选拔标准的升级:百视通在重新聘任的高管任命书上,不会再按照以往语境指出“根据你的表现和贡献”,而是会突出“根据你的能力和专长”。这意味着每一个百视通的高管必须具备某个领域的能力和专长,而并不是完全建立在以往的表现和贡献上。

在东方明珠未来的机制改革中,最引人瞩目的莫过于在股权激励机制方面的创新和尝试。很大程度上,股权激励机制直接关系到人才资源,特别是体制内人才如何实现快速转化和高效配置。“很多在体制外面去做好事情的人也是从我们队伍中走出去的,为什么出去了就做好了,在里面就做不好,这是一个大问题,也是机制体制的问题。我们正是要促进体制内的人转变自己,发挥才能。”凌钢说。

“这里面有很多的技巧,绝对是一门技术活”,根据凌钢的介绍,东方明珠将在年底时推出新的股权激励方案。实际上,此次股权激励方案同时也是之前百视通上市公司相关激励方案的升级。同时,中宣部也将东方明珠作为重要的试点企业,从而对未来大型国有文化传媒企业股权激励进行点状意义上的探索,有助于制定相关规则和规范。“我们的尝试要在现有政策框架内,但政策还是有着一定的空间。”

“在互联网的生态环境下,人的创造性是要有原生性动力的,除了理想、兴趣和情怀的驱动,利益实现也是价值判断的重要依据。”凌钢表示在未来的股权激励方案中,“金手铐原则”将会成为最重要的要点之一。“金手铐”是股权激励制度的一个形象化比喻,是一种基于经营结果对经营者实行的长期激励的报酬制度。凌钢解释道,“所有的利益兑现,都与每个员工的努力和业绩形成对应关系,通过一个金手铐把整个公司的效益带上去。”

在“数字战争”进行得如火如荼的大背景下,凌钢坦承整个生态系统的搭建和效应产生需要一定的时间,而且在整个改革当中,改革者是会遇到来自于文化、利益、习惯、思维等方面困难。但是,“战略制定和执行一定要有定力,要认准一条路坚定走下去。”

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